鴻海董事長郭台銘日前表示，鴻海已是一年營業額接近新台幣3兆元的公司，對應鴻海的營運規模日益龐大，鴻海正研擬朝控股公司(Holding company)發展方向前進，預估下兩次的董事會就會針對此議題進行討論。郭台銘認為，日後鴻海將從現有的航空母艦作戰形式，轉為規模與靈活性並具的艦隊作戰型態。
然而，由於台灣對控股公司的法令，多半是以金融業為規範標的。以製造業為本業的企業，若要轉為控股公司，相關法令規範尚未完備；此外，鴻海集團橫跨電腦、消費性電子、通訊、汽車、內容、生技醫療、通路7C領域，更是全台最大的民營企業。這樣一家重量級的公司，將如何分拆、轉型？這個案例不僅被台灣電子業界視為指標，更有可能寫下新的典範。
13大事業群共構鴻海帝國版圖
從鴻海的組織型態來看，若把鴻海自2009年6月成立的科技整合服務事業群(Technology Merging Services Business Group；TMSBG)，以及2010年6月從數位產品事業群(integrated Digital Product Business Group；iDPBG)中所獨立出來的創新數位系統事業群(innovation Digital System Business Group；iDSBG)，以及負責通路經營等事業群納入計算，鴻海目前主要擁有13個主要事業群，分別職掌消費性電子、伺服器、網通、PC、手機等領域產品。而對應鴻海未來走向控股公司型態，並將旗下部門陸續分割，後續鴻海將呈現怎樣的新樣貌？對產業將造成何種風潮與影響性？以下將分述之。
鴻海的事業群布局
鴻海目前旗下，主要可分為13大事業群，且依鴻海的組織表細分，其仍包含科技研發總處、採購總處、系統資訊總處等單位。相關重要事業單位布局，分述如下。
消費電子事業群(Consumer Product Business Group；CCPBG)目前主要由事業群總經理戴正吳統領，旗下並設立5大產品事業部門，包括遊戲主機(Computer Game；CG)、 NB零組件模組(Notebook Component Module；NBCM)、光碟機(Optical Disc Driver；ODD)、辦公室自動化零組件與模組(Office Automatic Component Module；OACM)等產品為主，其中又以遊戲機與PC周邊業務量最大。在廠區西遷之前，此事業群主要以深圳龍華、黃田兩個廠區營運為主，2011年起則有意打造武漢廠區成為全球最大遊戲機等的生產基地。
通訊網路產品事業群(Communication & Network Solution Business Group；CNSBG)目前則由事業群共同總經理呂芳銘與李光陸負責，位於深圳市龍華鎮富士康科技園區，主要投入路由器、VoIP電話、機頂盒、ADSL、Cable Modem、WLAN等網路通訊產品研發、製造與銷售為主。
CNSBG事業群底下，又包含NSD與NEW兩大事業處，主要客戶包含思科、華為、IBM、Nokia等，先前鴻海併入國碁，舊有國碁業務也在此事業群當中。
個人電腦週邊事業群(Personal Computer & Enterprise Product Business Group；PCEBG)長期來均是鴻海集團旗下最大的事業群之一，過去由郭台成掌兵符，直接向郭台銘報告，目前則由鐘依文擔任總經理一職。
此部門成軍於1996年，主要以桌上型電腦、筆記型電腦、機殼、板卡等生產為主，主要客戶包括戴爾(Dell)、惠普(HP)、蘋果(Apple)、IBM、SONY、聯想等業者。目前旗下包括模組產品群、企業用伺服器產品群、系統組裝平臺產品群、通路服務產品群、創新技術產品群與主板與顯卡事業處。
資訊系統整合及服務產品事業群(Computer Module Move & Service Business Group；CMMSG)主要以伺服器等產品生產為主，目前由總經理簡宜彬領軍，2009年並投入印表機代工事業。
網路連接產品事業群(Network Interconnection Business Group；NWInG)則為鴻海集團的老本業之一，以連接器、精密線纜等產品生產為主，而此部門由鴻海老將盧松青、財務長黃秋蓮的先生游象富等統籌。
行動連接器品事業群事業群(Mobile Interconnection Products Business Group ；MIPBG)，成立於2009年2月，主要由鴻勝科技，與原來NWInG事業群旗下的MH與IER產品部所合併成立，主要以可攜式裝置的軟性、HDI印刷電路板，連接器等生產為主，目前則由總經理沈慶芳統籌，廠區分布於廣東深圳、江蘇淮安、河北秦皇島、上海昆山等地。
無線通訊機構產品事業群(Wireless Business Group；WLBG)主要以手機等產品生產為主，也就是業界熟悉的FIH，目前總經理由陳偉良擔任。
鴻超準產品事業群(Super Precision Mechanical Business Group；SHZBG)，主要著墨於光學產品、光通訊產品、精密模具、自動化設備等領域，業務範疇包括機械、模具、光電、光通訊、表面處理等，目前主要由事業群總經理徐牧基負責。在大陸晉城、南通、昆山、煙台等地都設有模具技術培訓中心。
數位產品事業群(integrated Digital Product Business Group；iDPBG)成立於2002年4月，據悉，當初主要對應蘋果的iPod訂單而設立此部門，目前主要投產包括蘋果的iMac、iPhone等產品，過去廠區主要在觀瀾，目前則逐漸轉移到成都廠區等地營運。而此事業群過去由事業群總經理蔣浩良統籌，後蔣浩良轉調TMSBG擔任事業群總經理職位後，目前則由鐘依華統掌兵符。
創新數位系統事業群(innovation Digital System Business Group；iDSBG)其原本為iDPBG旗下的DSPG事業單位，對應蘋果平板電腦訂單，自2010年6月起獨立成為單獨營運的事業群，目前則由總經理劉揚偉負責。
機光電產品事業群(Mechanical Optical Electronics Business Group；MOEBG)，主要為併入普立爾與原本位於大陸的佛山普立華等公司後成立，目前主要以相機鏡頭模組、投影機、數位相機、光學元件等產品生產為多，由原本普立爾董事長黃震智負責。先前郭台銘提出將把數位相機模組部門分拆，預計2011年下半年可定案，應與此事業群有所關連。
科技整合服務事業群(Technology Merging Services Business Group；TMSBG)成立於2009年6月，外界有些人士稱此事業群為天馬行步事業群，主要以電子書、數位相框、電子書平台等產品開發為主，而目前此事業單位總經理由蔣浩良出任。
通路事業群(Channel Business Group；NCBG事業群)主要負責通路相關業務，包括賽博數碼廣場，鴻海與德國業者合資的Media Markt連鎖大型量販店，敢創小型零售與網路通路平台等經營。此事業群在1999年成立，目前由胡國輝等負責。
另外，鴻海集團旗下目前仍有奇美電子，負責液晶顯示面板，與液晶監視器代工等相關業務；除外，鴻海旗下也有一機構採購檢測中心，其下設立華南檢測中心、塑料資源應用回收中心以及機構採購中心。
鴻海表示，華南檢測中心成立於1996年，目前專注於研發設計驗證、新材料、新技術應用、產品功能測試等業務領域，是華南地區最具規模的3C專業實驗室。而塑膠資源應用回收中心則以塑膠製造改性、塑膠染色及次料再生、導光板材製造及研發等業務發展為主，寄望透過塑膠技術提升，能讓成本持續降低，並提高競爭力。
另外，值得一提的是，機構採購中心則負責鴻海集團的金屬材料、塑膠材料、工業用塗料、化學品及化學物料、模切材料、包裝材料的採購業務為主。
鴻海還有一捷達世軟體公司(GDS Software；GDSBG)，由鴻海原本中央IT單位SIDC及各事業群的IT單位整合，組建而成的專業IT服務事業單位，從事IT系統整合規劃與導入、軟體代工、軟體測試、數位內容、專業軟體委外、通信網路規劃建置、資訊安全管控及IT軟硬體統購、主機共管及網管等服務。該部門在2009年並已與IBM、EIM、C-Lock等公司共同簽訂亞太區技術與服務結盟合約，成為全球第1套精確計算碳排放的監控系統GreenCert在亞太區的總代理。
鴻海怎麼拆 市場都在猜
由現行鴻海的事業群劃分方式可得，與零組件的供應有關的事業群，有網路連接產品事業群、行動連接器產品事業群、鴻超準產品事業群等；其他事業群則以消費性電子、網通產品、光學(含數位相機模組等)、伺服器、手機、桌上型電腦與NB等PC商品等產業別，區分為數個事業群；此外，對應蘋果的訂單，目前鴻海有兩個事業群分別投入iPhone與iPad的訂單爭取與量產。而對應數位內容平台與電子書的發展，鴻海也有一單獨事業單位投入此領域發戰；另外鴻海的萬馬奔騰等通路大計，也有一獨立事業群投入營運。
先前，市場傳出，鴻海集團有意一分為三，主要區分為顯示器產業、中國通路事業與新興事業群三者。其中顯示器事業將包括光電、液晶顯示器、機殼、連接器等事業，並以台灣為營運中心；中國通路事業群則包括PC、消費性電子產品與網通代工等相關領域，總部則可望設在上海，而電子書、通路等則統合於新興事業群旗下。但對此鴻海並未證實。
郭台銘先前表示，對應新集團商戰的形態，鴻海正考慮轉型為控股公司的可行性。而鴻海最近也正分拆旗下一些事業單位，除觸控外，數位相機鏡頭模組公司最快在下半年就會獨立分割。
「過去不願意對鴻海進行分割，是因為怕稀釋雞湯，但未來透過控股與子、孫公司獨立營運的形態，將可讓鴻海不但是航空母艦，還會是第七艦隊群！打巡邏戰，由小船去打，不要都由大船去打，在新商戰時代，得有更靈活的戰術才行。」他這麼認為。
因此，鴻海會如何進行分割，自然引起市場的諸多討論。身為台灣最大民營企業的鴻海，在郭台銘的領導下，由原本生產製造連接器為主的業務型態，逐步跨入次系統、準系統，迄今已成為全球第1大的電子專業代工製造服務廠商，同時透過集團內部的資源整合與供應鏈及訂單的掌握，讓鴻海長年營運都有相當亮麗的成長。而旗下的各個事業群，在郭台銘的口中，更是每個事業群都擁有可以與其他上市櫃公司在市場上一較高下的規模與能力。
因此，當郭台銘正式對外宣布相關「分拆」的議題時，市場首先想到的自然是將旗下的各個事業群逐一進行分拆，一方面，透過分拆可讓每個事業群的主管在事業發展上可以擁有更大的發揮空間外，同時在投資報酬與募集資金等議題上，也能在短時間內得到最明顯的回饋效益。
13大事業群不宜直接分拆
不過，分析目前鴻海擁有的事業單位可發現，由於目前鴻海旗下的每個事業體，不是依照客戶進行區隔，就是依照產品來劃分，所以若依照旗下事業體進行分拆的計畫，恐有相當的難度。
有業者認為，鴻海內部各事業群儘管各有專注本業，但為求營運擴張與成長，尋求新業務導入已成必然。對鴻海整體而言，現行的機制雖然容易形成內部競爭，藉此汰弱留強，讓鴻海因此坐擁較好的成長動能，但若轉以獨立子公司操作此議題，往往會提高資源利用過度集中與偏頗的風險。若單純依事業群分割，有其盲點存在，過程恐也將較充滿波折與挑戰。
另外，綜觀目前鴻海旗下的各大事業群，其中有不少事業群彼此的規模或競爭力都在伯仲之間，分拆之後，等於將原本的航空母艦，化分為數艘等級相當戰艦。而且，這些規模差不多的事業體，背後也都各自需要一個堅實的零組件供應鏈支援，若鴻海旗下各新獨立公司各自成王後，在追求業務成長極大化等因素考量，如何讓集團原有的資源與供應鏈整合，較分拆前有更大的效益出現，恐因各子公司間有更大的歧見而更難得到有效整合，甚至造成零組件端重複投資的浪費，如此是否符合郭台銘理想中聯合艦隊的發展模式，也是另一個值得考量的因素。
也因此，若排除各事業群各自獨立的因素，依目前市場傳言，鴻海將面板、機殼、液晶顯示終端、連接器收編統合納入一事業體，以液晶顯示終端為核心本業；另一將網通、PC與上游相關零組件分拆且整合成另一公司，看來是有其可操作的空間。
然而值得思索的是，鴻海朝控股公司的轉型，其目的無疑尋求企業新的成長動能、取得更好的集資條件、提高市場對其價值評價等，如此若單純將事業群重新編排分割，能否對鴻海而言是否能收一加一大於二的倍數成效？恐仍待商榷。
進一步討論此議題，我們得知一聯合艦隊的組成，當中仍包含航空母艦為主體，再輔以各式功能別的中小型船艦而得，且從資本市場經營層面考量，將具競爭力、吻合當下產業趨勢與潮流的中小型事業部門獨立分割，從而獲得更大的投資效益與市場評價，對鴻海第一階段的分拆大業來說或許較為有利，如此，若保留原本3C領域的產業代工與零組件製造等垂直整合優勢，作為鴻海的營運本體，而將當紅的觸控、相機模組事業部門先行分割獨立，看來可有較好的投資報酬效應出現。
除了上述事業單位外，檢視鴻海現行的業務布局，還有那些單位可獨立經營？以下將個別探討。
產業縱切 7C各自獨立發展
先前，郭台銘在談論鴻海今後發展策略時，常討論到7C產業的布局，當中的7C產業，包含鴻海目前營收主力來源的消費性電子(Consumer electronic)、電腦(Computer)以及通訊產品(Communication)這傳統3C之外，另外再加上汽車電子(Car)、內容(Content)、生技醫療(Care)，以及通路(Channel)這新4C的布局。
從產業屬性上劃分，前3C所屬的生產製造型態，與其他4C之間的產業關連性較低，但是卻可以在對客戶的整體服務面上，產生一定的互補性。
有業者認為，全球3C產業已經邁入後PC時代，在此概念下，消費者除了對3C產品本身的性價比、功能別要求更為廣泛多元外，所需要的服務也從單純的產品販售演進至販售產品之後，相關服務與內容的搭配與取得，當中蘋果的營運模式就是一相當的驗證。
以蘋果的營運模式為例，除了產品販售的價格、便利性之外，透過後續iTunes平台所進行的軟體、服務的下載與應用，亦將同樣創造出可觀的利潤。
由此反饋到鴻海的營運，如果依照7C規劃下去進行切割，若既有的3C產業仍為鴻海本體的根本，除能在研發、生產製造等領域穩座市場龍頭的地位外，切割出去的內容與通路事業體，將可望在市場上為更多潛在的客戶提供不同的客製化服務。
就鴻海的通路經營來看，通路是連結製造與實體消費端的重要介面與橋樑，鴻海除逐步達到郭台銘理想中的「一條龍」服務模式外，一旦通路發展成熟，鴻海大可以將通路觸角延伸進其他的家電市場或產品代理；而分拆後的事業體對於想去接觸目前非製造端客戶的機會，也將相對提昇。
此外，考量目前鴻海在通路方面透過賽博數碼的長年耕耘，也已經有一定的經驗與相當的規模，透過後端倉儲、物流等資源累積與能力強化，同時尋求新商機諸如深化與電信業者等力道，如此相信可成功吸引投資市場目光，且對鴻海的分拆大業來說，頗有加分效應產生。
內容分拆 強調衍生性商機
同理，在內容的供應上，今後也將成為消費端產品熱賣與否的關鍵。不過，在談論內容事業分拆的可能性前，要先瞭解，在鴻海的定義下，所謂的內容，不僅是傳統書報雜誌或散文等文字內容，他所涵蓋的是指廣義的內容供應，這裡的內容可能是文字、圖像、音樂、影像，甚至是各種不同的軟體應用與相關的服務工作。
畢竟，不論是對封閉式的平台，或開放性的架構而言，如何提供足夠的軟體與服務，在今後的市場發展上，將成為吸引使用者的一項重要關鍵。而且內容的範圍廣泛，除了個人使用者所需要的內容外，企業本身在營運或管理方面，也會可能需要不同的內容提供。
以目前鴻海本身在內容產業上的著墨，除了高軟部分的商用服務持續在耕耘發展外，目前包括許多客戶終端產品的韌體開發及測試，也都是由鴻海一手包辦，而這邊所謂的客戶則同樣涵蓋了消費性與商用客戶端。
而內容事業的分拆，與通路具有大同小異的功效，也吻合時下的市場趨勢脈動。新分拆事業體若有能力主導平台開發，並反饋到鴻海的可攜式終端產品包括平板電腦、電子書等代工業務，並讓分拆後的單位，以豐沛的經驗與技術能量，可以有機會去接觸到更多樣化的市場，相信也可因此獲取更好的分拆果實。
汽車、生技分拆 有助產業區隔發展
至於汽車產業上，鴻海其實在汽車市場向來都是低調進行，畢竟郭台銘在股東會上也向所有股東保證，絕對不會從事整車的生產製造，並罕見的表示對於從事整車的生產，是從來都沒有這樣的念頭。主要也是因為從事汽車的生產涉及到汽車產業與電子產業的產業結構與情況不同。但是，郭台銘強調的是「一般汽車」與「整車生產」的部分。
其實，鴻海在汽車電子與電動車相關的領域上，已經默默從事了不少的投資，也已經打進部分國際車廠的供應鏈中，但是由於汽車產業的屬性是長期性的投資，尤其在電動車市場上，在相關規範與基礎建設均未有完備規劃或政策方向之前，鴻海的低調進行，並不表示沒有動作。配合產業屬性的特徵，將汽車電子或電動車分拆成為獨立事業體。一方面可以讓不同產業屬性的事業體得到不同的資源與時間規劃，同時也能善用既有在電子資通訊產品市場中的設計生產經驗，應用在今後汽車電子或電動車等領域中，也算是間接透過新事業體去拓廣既有技術的產業觸角。
同樣的，在生技醫療產業上，雖然鴻海目前不論是對預防醫學或是醫療照護方面的投資，比重上仍無法與其他事業體相比，但是有鑑於生技醫療將可望成為今後市場上急速發展的新興產業之一，對此，郭台銘也曾經強調過不可能會缺席，所以，進行分拆對於相關事業體未來的發展，應該會有更大的幫助。
既有3C領域的分拆
另外，單就鴻海以3C為主的生產製造領域上分析，進行垂直切割似乎又是另一條可行的方向。而台銘在股東會上宣布將進行觸控及相機模組這2個部門的分拆計畫，似乎也較傾向於在產業供應鏈上，以水平切割的方式進行。
進行垂直產業鏈上的水瓶切割，將觸控、光學、鏡頭或機殼、內構件等具有市場性或成長潛力的零組件部門分拆獨立成為一個子公司，表面上確實可以讓鴻海在產業市場中的不同領域裡有更多的機會與發展，透過零組件方面的技術及生產優勢，去接觸更多像是主要客戶競爭對手等目前所無法觸及到的市場商機。
從這個觀點來看，鴻海目前可供分拆的除了觸控、相機模組外，其他像是在精密模具、材料應用、無線通訊、光顯示模組、自動化設備所需的相關模組、機光電整合技術與模組及環保綠製程等領域裡，也都擁有足以分拆出來獨立成為企業體的市場與機會。
只是，同樣的在分拆之後，這些獨立的個體將面臨的是市場上更激烈的競爭，包括價格、成本，甚至原本在鴻海庇蔭下所能產生的垂直整合優勢都將消失。而價格、成本更加透明化的結果，也將可能進一步的壓縮鴻海最終本身的獲利空間。
鴻海轉型可能面臨的陣痛
鴻海歷經多年擘劃經營，迄今已是一年營收達近新台幣３兆元的公司，誠如郭台銘所說，鴻海設定年營收需達15%的成長性，雖然較過去年均30%的成長性為低，但以一年營收3兆元規模的公司而言，15%的成長性意謂今年就需有新台幣4,500億元的增長，此數字對全球任何一公司而言，已是幾近不可能的任務。
透過產業上的分拆，尋求集團內可單獨營運，同時有高獲利成長性的事業體單獨成立一新公司，有助於鴻海在投資市場上獲取更高的認同，同時對如此龐大企業體而言，在營運與操作上相信也可有更好的彈性。
雖然，郭台銘對外強調，透過分拆的方式，原本龐大的航空母艦，將可望變形成為一個類似第7艦隊的集合式攻防單位，屆時，可以順應不同的市場競爭情況，派出不同的小艦艇去進行市場上的競爭。
不過，瞭解鴻海集團特性後，不難發現，其實鴻海雖然表面上看起來是一個龐大的集團；但是，在內部的組織架構上，所呈現的卻是相當彈性而多變的型態。所以，除了既定的管理處室與相關的行政部門外，鴻海的產品事業群與組織往往持續呈現在變動的狀態情況下，也因此，外界也很難進一步瞭解，鴻海現階段究竟存在著幾個不同的事業群體或單位，分別又承擔了哪些不同的新客戶或產品服務。
此外，鴻海的彈性與速度，向來也是郭台銘對外誇口的重要競爭實力。透過彈性與速度的搭配，不論在成本控制或產品研發製造等方面，在各項產業競爭上，鴻海往往可以展現出優於其他競爭者的效益，這同樣也是客戶看中鴻海的一項重要因素。
鴻海之所以能有如此的成效，產業鏈的垂直供應整合，確實功不可沒。可是，如果今天要將垂直供應鏈中的某部分，分拆出去，對鴻海而言，如何對鴻海的產業垂直鏈佈局效應不受到折扣，同時又得維持此子公司獨立營運的特性，並說服其客戶願意接受採用「競爭對手的子公司」的產品，進而維持營運的成長動能，也成鴻海在進行子孫公司分割前，得對其即將被分割的公司進行的承諾與戰術推擬。
鴻海轉型的利弊得失
對鴻海而言，轉以控股公司 誠如郭台銘所說，觀察奇異(GE)公司可得，其最賺錢的公司並非製造單位，而在於負責控股相關業務的單位。在謀取股東最大利益與讓營運有更好彈性等考量，鴻海蛻變成控股公司，看似勢在必行。
而透過鴻海轉型控股公司與企業分割的模式，可得到的好處與綜效相當多，諸如鼓勵內部員工創業，讓企業營運更為靈活等均是，且日前證期會通過企業分割上市法案後，其規範若被分割的公司股票上市、櫃期間滿3年，如此分割受讓的公司將不受到設立年限的限制，於分割後1年內，即可申請簡易上市櫃辦法，並讓被分割的母公司可因此實現承銷資本利得，創造現金流入。
另外，鴻海將內部有潛力的部門獨立，也可更突顯其價值，且因企業分割後讓管理與資源更清楚界定，讓被分割與分割的母、子公司的管理績效改善與聚焦，並讓各方更專注自己核心業務。另外，包括吸引優秀人才投靠、租稅相關優惠等申請等，也是鴻海轉型到控股公司後，被分割的公司可享有的好處。
然而，仍需注意的是，鴻海之所以能有今日能耐，與其產業與經濟規模形成有一定的關連性，而鴻海轉型控股公司的過程當中，當初追求的經濟規模力量必然衰減，同時整體營運成本也將增加。郭台銘提出如何讓採購的議價能力不因企業分割而遞減，是鴻海得留意之事，但當子、孫公司更多，聯合採購過程勢必更為繁瑣且複雜，如何建立更好的商業模式，考驗鴻海能耐。
台灣對控股公司的限制
其次，目前台灣對控股公司設立仍有諸多限制，雖然鴻海表示將會持續與政府溝通，但依經驗，政府效率與企業需求往往有所落差，因此鴻海轉型朝控股公司經營何時成局，關鍵因素看來不在鴻海身上，而在政府身上。
目前台灣法規對產業控股公司的設立，相關限制諸如稅務的問題與資金流動的問題等均是。
在稅務問題方面，舉例來說，目前台灣相關法規對控股公司的管理細則，雖然對金控公司有較明確的規範，但一般產業企業體能適用的法條仍然少數，僅有企業併購法當中有一章節提到，另外，在公司法當中則有零星規範，仍欠缺完整、周延且具前瞻的法規出爐，如此也讓企業體入轉型成控股公司，面臨相關股利等管理問題時，因法源的欠缺恐落入無法裁決等情事。同時海外包括新加坡等地對控股公司所規範的相關稅率較台灣優惠，如何順應時事與需求，在法源上有相關的配套方案出現，考驗政府相關單位的立法效率。
另外，當企業體轉型成控股公司後，在資金流動的頻繁度上勢必明顯增加，目前台灣相關法源對此規範企業體的資金流入、流出需報准才可動作，但如此卻徒增企業體轉型成控股公司的困擾，反觀其他國家對此的規範較為寬鬆，如何立法修法，也攸關企業體轉型成控股公司後的營運績效。
結論
郭台銘強調，企業發展到一定程度，需要有大公司的規模，但卻仍要小公司的靈活，也讓控股公司有存在必要性。
以學理論，當企業體規模日益龐大，為提高經營效率，透過控股公司設立確實為一有利選擇，而鴻海正朝此道路前進。而控股公司的形成可透過股份交換、股份移轉、及公司分割方式進行，控股公司獨立於企業集團旗下的各事業單位，並掌握企業集團子、孫公司全體的經營策略，透過控股公司成立，將有助於提高企業集團經營效率，同時基於控股公司持股轉讓的方便性，容易讓集團的策略運用更為活化，且透過合併、收購等方式，更有利於企業進行組織再造。
但是，投資市場對控股公司仍有一定戒心，舉例來說，諸如如何避免控股公司濫用其地位侵害從屬公司股東與債權人權益？且單純控股公司若本身收益完全依賴從屬公司，但此控股公司的股東對於從屬公司卻無從干涉，導致股東出資風險性提高的疑慮如何消彌等問題均是。
最後，企業經營仍需仰賴政府引導與幫襯，如何適時提出適切法源，有助企業體進行商場攻防，而此方面，政府相關單位仍需加快腳步才行。鴻海身為台灣最大電子企業，若能堅持其長期給外界的誠信與正派經營的操守，並在此立下典範，一旦控股公司成局，相信才會更是全民之福。
